13 Giugno 2010

Pensare Lean? L’inizio è l’integrazione non invasiva dei fornitori

Aziende che si salvano in tempi di crisi. Perché? Cosa hanno di speciale? Applicano forse la filosofia del “Lean Thinking” che considera una semplificazione e organizzazione efficiente dei processi produttivo-logistici. Chiave di volta è la completa integrazione dei fornitori che può avvenire solo tramite un approccio non invasivo.

Gli sprechi, da sempre vero e proprio fardello delle aziende e che nel tempo, in taluni casi, si è rivelato fatale. I metodi per la loro riduzione non sempre hanno portato al raggiungimento dell’obiettivo, ma sicuramente l’applicazione del Lean Thinking ha dato una grossa mano. Le definizioni di Lean Thinking (pensare snello) si sprecano e generalmente fanno appello a concetti ripresi dai metodi organizzativi giapponesi. A noi piace puntare su un significato più ampio: lean come sinonimo di flessibilità mentale, di capacità di individuare le criticità del mondo che ruota intorno all’azienda e di concepire, di volta in volta, le soluzioni idonee. In particolare, nel campo della produzione si identifica con il principio del “non produrre niente fino al momento del bisogno”, una buona regola la cui attuazione, come possiamo facilmente intuire, può portare ad una sensibile riduzione delle giacenze di magazzino, appunto quegli sprechi che le aziende, in un contesto di crisi come quello odierno, non si possono più permettere. Facile da dire, più difficile da concretizzare.

Come faccio a produrre solo ciò che mi serve se ho certe “cattive” abitudini?

Lato approvvigionamenti. I fornitori sono alieni dalle mie problematiche, semplicemente mi spediscono la merce ad ogni ordine e talvolta riscontro dei ritardi nelle consegne. O, cosa peggiore, l’ordine è chiuso e perciò, qualsiasi sia la mia necessità del momento, la merce arriva sempre in determinate quantità e tempistiche, ed io accumulo oppure sono in deficit. Il mio magazzino insomma non è mai come lo vorrei e ciò si ripercuote nella fase di produzione.

Lato produzione. Mi piacerebbe produrre in tiro ma i miei operatori da anni lavorano con i lotti a bordo macchina in cui il materiale spesso non è suddiviso e presenta quantità che non soddisfano la richiesta. Anche il timework lascia a desiderare: spesso operazioni inutili e ostacolanti comportano ingenti costi, sia dal punto di vista dell’impiego degli operatori che della mancata immissione sul mercato del prodotto.

Lato vendite. In un mondo ideale vorrei produrre solamente ciò che mi è stato ordinato dai miei clienti. In tal modo eviterei ancora una volta di avere tante scorte (questa volta di prodotti finiti) in casa mia e dunque ottimizzerei le risorse economiche. Sono bloccato anche negli investimenti in tecnologie e innovazione, proprio perché non ho la liquidità necessaria. In poche parole sono fermo al palo, non sto crescendo e perdo di competitività, e in un momento di recessione ciò potrebbe farmi soccombere.

Questa situazione critica che abbiamo illustrato talvolta estremizzando, può essere risolta appunto con il Lean Thinking. Per quanto riguarda la produzione, si parla di concetti attinenti come kanban, kaizen, poka yoke, 5S ecc., mentre la filosofia JIT (Just In Time) potrebbe essere un buon supporto per la commercializzazione. L’esecuzione di queste metodologie diviene però possibile se viene organizzata in modo snello la fase a monte di tutto, ovvero la gestione degli approvvigionamenti. Abbiamo detto che occorrerebbe far arrivare la merce nei tempi e nei modi giusti per avere solo ciò che serve. Come fare?

Ottimizzando le comunicazioni con i fornitori, integrandoli in modo completo e tutti nell’azienda. Integrazione significa far conoscere loro le nostre priorità, far comprendere le nostre esigenze e, perché no, studiare insieme proposte risolutive.

Una sorta di confronto continuo e scambio di idee. Sembrerebbe un lavoro di pubbliche relazioni ed in effetti lo è ed è agevolato dalla tecnologia.

La Risposta: e-Supply Chain, con IUNGO si può

L’obiettivo ultimo da perseguire in termini di integrazione dei fornitori è il seguente: emetto un ordine, la merce arriva quando serve, invio eventuali segnalazioni di variazioni o ne ricevo. In tal modo riuscirei a ridurre le mancate vendite, il time to market e il magazzino.  La realtà della maggior parte delle aziende mostra invece un quadro desolante. Negoziare con l’interlocutore, modificare e aggiornare sono attività che rappresentano per l’ufficio acquisti una perdita tempo e soprattutto non hanno nessun valore aggiunto, è mero segretariato. Il vero compito del manager degli approvvigionamenti sarebbe quello di infondere al fornitore la cultura dell’efficienza, di effettuare valutazioni sui livello di servizi forniti ed eventuali scelte vantaggiose, di studiare le variazioni dei costi delle materie prime e delle merci necessarie, insomma di individuare le condizioni migliori di acquisto.

Come recuperare allora la disponibilità di tempo del buyer? La nostra esperienza di consulenti ci ha portato a considerare il supporto di uno strumento informatico come fondamentale. Nelle aziende in cui l’innovazione tecnologica è maggiormente presente l’automatizzazione dei processi è infatti considerevole. Ma occorre stare attenti. La disomogeneità e complessità dei fornitori (piccoli, medi, grandi, informatizzati e non, con prodotti diversissimi) rende necessaria una soluzione che vada bene per tutti e che non imponga dei cambiamenti sostanziali ai quali alcuni potrebbero non riuscire a far fronte, sia per forma mentis sia per impossibilità di investimenti a breve termine.

Durante i convegni dedicati alla logistica, abbiamo conosciuto Smarten, un’azienda modenese che in pochi anni si è ritagliata con il software IUNGO una fetta di mercato considerevole nell’ambito delle soluzioni per la gestione della supply chain. Rispetto agli altri prodotti presenti, aveva qualcosa di diverso: quella semplicità che bene si integrava con il concetto di Lean Thinking sopracitato.

IUNGO si presenta come un portale all’interno del quale il manager degli approvvigionamenti o in generale chi si occupa degli acquisti dell’azienda può trovare un quadro sinottico sempre aggiornato del parco fornitori e dello stato ordini. L’idea vincente è che i fornitori, per scambiare le informazioni con l’azienda, non devono collegarsi al portale e modificare i loro consueti processi interni. IUNGO invia loro, in automatico, un messaggio in posta elettronica con l’ordine, del tutto simile al classico fax. I fornitori hanno la possibilità di apporre modifiche o confermare semplicemente rispondendo all’e-mail. Il portale riceve nell’immediato le risposte e vengono aggiornati in real time sistemi ERP, MRP ecc. con i quali può essere integrato. IUNGO è in grado di gestire non solo l’iter degli ordini, ma anche previsioni d’acquisto, fatturazione, tracciabilità dei lotti, magazzini di terzi (Consignment Stock, Refilling, Call Off), forniture multilivello, non conformità ecc. Anche per le aziende che utilizzano il metodo kanban, IUNGO può essere un ottimo supporto, in quanto è capace di inviare in automatico il cartellino-kanban di chiamata ai fornitori, in modo che questi possano provvedere al reintegro dei materiali in tempi brevi e prestabiliti.

Una e-mail, dunque, più facile di così! Chi oggigiorno non riceve e-mail? Il fax ormai è desueto. Altri strumenti con i quali siamo venuti in contatto avevano invece la caratteristica di “costringere” il fornitore ad adeguarsi ad un sistema informativo completamente nuovo, il cui utilizzo richiedeva una formazione decisamente poco incoraggiante per intraprendere il cambiamento. IUNGO no. La sua semplicità, il suo Impatto Zero, ha portato in generale, nelle aziende che lo utilizzano, al passaggio dal 50% di fornitori integrati al 90%. Significa che non solo i partner principali sono stati coinvolti, ma lo sono stati tutti e perciò il processo diviene lineare, estremamente agevole da gestire, perché tutti comunicano nello stesso modo. Altro calcolo: in breve tempo i benefici derivanti da IUNGO passano dal 20 all’80%. Per benefici si intende quelli strategici e tattici che sono così riassumibili:

  • riduzione dei tempi di approvvigionamento;
  • miglioramento dell’affidabilità delle consegne;
  • riduzione magazzino e quindi ottimizzazione del capitale circolante;
  • maggiore reattività della filiera produttiva e quindi riduzione del Time to Market;
  • integrazione di tutti i fornitori senza “irrigidimento” del rapporto di fornitura;
  • l’aggiornamento continuo delle informazioni consente una definizione puntuale dei piani di produzione (dati più affidabili per MRP) e una gestione in PULL attraverso l’applicazione del sistema kanban;
  • il buyer ha uno strumento oggettivo di visualizzazione e di analisi del “comportamento” del fornitore;
  • eliminazione di diverse attività segretariali consente un guadagno in termini di tempo e di costi.

Nel momento in cui l’azienda arriva ad ottenere tali benefici si può dire che abbia iniziato in suo percorso verso il lean, e dunque verso il ritorno alla competitività.

Questi temi sono stati trattati in occasione del convegno organizzato da ADACI e BPR Group del 13 maggio 2010 presso la sede di Confindustria Mantova.

Autori: Marco Malavasi e Martina Falceri, Consultant di BPR Group, società specializzata nella reingegnerizzazione dei processi aziendali.