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Le aziende investono da anni nell’esperienza dei clienti. Ora la competizione si sposta anche sui fornitori migliori: per questo la Supplier Experience va definita, misurata e gestita come un asset strategico.

Andrea Tinti, CEO e Founder di IUNGO

Negli ultimi anni la Customer Experience è diventata centrale nelle strategie aziendali. Le organizzazioni investono risorse, tecnologie e competenze per rendere il percorso del cliente sempre più semplice e rapido, perché in mercati competitivi la qualità dell’esperienza conta quanto la qualità del prodotto.

C’è però un’altra esperienza, all’interno della filiera, che quasi nessuna azienda misura: quella dei propri fornitori.

Che cos’è la Supplier Experience?

La Supplier Experience è l’insieme delle interazioni, dei processi e degli strumenti attraverso cui un fornitore lavora con un’azienda cliente: dalla qualifica alla richiesta d’offerta, dall’ordine alla consegna, fino alla fattura e al pagamento. In una frase, indica quanto è semplice per un fornitore lavorare con noi.

Dipende da tre elementi: la chiarezza delle comunicazioni, la fluidità dei processi e la trasparenza delle informazioni condivise. È il corrispettivo, sul lato acquisti, di ciò che la Customer Experience rappresenta sul lato vendite.

Perché la Supplier Experience incide sui risultati di business?

Perché la qualità della collaborazione con i fornitori determina direttamente tempi, qualità ed efficienza dell’intera filiera. Una supply chain è veloce quanto il suo anello più lento, e quell’anello è spesso un passaggio di informazioni tra cliente e fornitore.

Conferme d’ordine in ritardo, dati duplicati, solleciti ripetuti: sono costi che non compaiono in nessuna voce di budget, ma che si pagano in lead time più lunghi, scorte di sicurezza più alte e ore di lavoro degli uffici acquisti dedicate a rincorrere informazioni invece che a creare valore.

Che cosa è cambiato nel rapporto tra aziende e fornitori?

È cambiato l’equilibrio: oggi non sono più solo le aziende a scegliere i fornitori, ma anche i fornitori migliori a scegliere i propri clienti.
Per molto tempo il rapporto è stato asimmetrico. Le aziende selezionavano i partner, definivano le regole e si aspettavano che i fornitori si adeguassero a procedure e strumenti. Il modello funzionava perché l’offerta era ampia e i fornitori facilmente sostituibili.

Oggi le supply chain sono più fragili, i mercati più imprevedibili e la capacità di innovare dipende dall’ecosistema che circonda l’azienda. Molti fornitori mettono a disposizione competenze specialistiche, capacità produttiva e conoscenze tecnologiche difficili da replicare. Allo stesso tempo, la crescente attenzione a sostenibilità e tracciabilità chiede loro di condividere sempre più dati.

Il risultato è che i migliori fornitori si comportano come i migliori clienti: scelgono con chi lavorare e, a parità di condizioni, privilegiano chi rende la collaborazione più semplice.

Come si manifesta, nella quotidianità, una cattiva Supplier Experience?

Si manifesta nella frammentazione: troppi canali, troppi strumenti, troppe richieste ripetute.
Un fornitore che lavora con decine di clienti riceve ordini via e-mail, solleciti al telefono e, spesso, deve usare un portale diverso per ogni cliente, ciascuno con le proprie credenziali, i propri formati e le proprie procedure. Per l’azienda cliente ciascun passaggio è una normale procedura interna; per il fornitore è l’esperienza complessiva di collaborazione.

C’è un paradosso: molti strumenti nati per digitalizzare il rapporto con i fornitori ne hanno peggiorato l’esperienza. Ogni nuovo portale è un costo che il cliente scarica sul fornitore: formazione, password, tempo per reinserire dati già presenti nei propri sistemi. La conseguenza sono tassi di adozione bassi e processi che, di fatto, tornano a e-mail e telefono.

Quando l’esperienza è complessa, le conseguenze vanno oltre l’efficienza amministrativa: tempo perso, errori, incomprensioni e, nel lungo periodo, minore disponibilità del fornitore a investire nella relazione. Quando invece i processi sono chiari e le informazioni accessibili, i tempi di risposta si riducono, la qualità dei dati migliora e la filiera reagisce meglio agli imprevisti. Non si tratta di rendere più felici i fornitori, ma di far lavorare l’intera filiera in modo sincronizzato.

Come si misura la Supplier Experience?

Si misura con pochi indicatori operativi, molti dei quali le aziende hanno già nei propri sistemi ma non leggono in quest’ottica.
Ne bastano cinque per iniziare:
1. Tempo medio di conferma ordine. Quanto impiega un fornitore a confermare, modificare o rifiutare un ordine. È il primo segnale di attrito nel processo.
2. Tasso di risposta alle richieste d’offerta. Quanti fornitori invitati rispondono davvero a una RFQ. Una partecipazione bassa indica spesso un processo percepito come oneroso.
3. Tasso di adozione dei canali strutturati. La quota di fornitori, e di spesa, che interagisce attraverso canali digitali strutturati anziché via e-mail e telefono.
4. Sforzo richiesto al fornitore. Il numero di sistemi, passaggi e reinserimenti di dati necessari per completare un ciclo dall’ordine al pagamento, rilevabile anche con una breve survey periodica.
5. Visibilità su fatture e pagamenti. Quanto facilmente il fornitore conosce lo stato di fatture e pagamenti, e quanto spesso deve sollecitarlo.

Nessuno di questi indicatori, da solo, racconta tutto. Insieme offrono una fotografia concreta di quanto l’azienda sia un cliente con cui è facile lavorare.

Come cambia il ruolo del procurement?

Il procurement sta passando da funzione focalizzata sul controllo a funzione che facilita la collaborazione con l’ecosistema dei fornitori.
Le aziende più avanzate hanno compreso che il valore nasce sempre più spesso nella rete di relazioni che collega clienti, fornitori e partner. Controllo, conformità e governance restano fondamentali, ma da soli non bastano: per costruire supply chain resilienti serve condividere informazioni in modo efficace, ridurre gli attriti operativi e far lavorare tutti sugli stessi dati e sugli stessi obiettivi.

In questo senso la Supplier Experience diventa una responsabilità esplicita del procurement, con obiettivi e indicatori, come la Customer Experience lo è per marketing e vendite.

Che ruolo ha la digitalizzazione?

La digitalizzazione migliora la Supplier Experience solo se semplifica il lavoro del fornitore, non soltanto quello dell’azienda cliente.
Per questo, nella scelta degli strumenti, la domanda decisiva è: chiede al fornitore di adattarsi o si adatta al fornitore? Riesce a coinvolgere anche i fornitori più piccoli e meno strutturati, che spesso sono proprio i più critici? Quando le informazioni sono accessibili, aggiornate e condivise in tempo reale, il dialogo si semplifica e il rapporto può concentrarsi sulla creazione di valore. Una tecnologia che il fornitore non usa non digitalizza nulla: sposta soltanto il problema.

La domanda che le aziende dovranno porsi

Per decenni le aziende si sono chieste come migliorare l’esperienza dei propri clienti. Ora è il momento di porsi la stessa domanda sui fornitori e di rispondere con i numeri.
Nel prossimo decennio le aziende non si contenderanno soltanto clienti, talenti e quote di mercato: si contenderanno anche i fornitori migliori. Chi saprà offrire una collaborazione più semplice, trasparente ed efficace partirà con un vantaggio competitivo oggi poco visibile, ma già misurabile.